购并后整合
有权威研究证明，50%-70%的购并是失败的，这主要体现在购并整合时没能使收购兼并的协同价值最大化。所谓购并整合就是在收购完成之后，对收购方和被收购方公司的业务、人员、文化等方面进行整合，从而有效地发挥1+1=3的协同效应，实现通过收购兼并提升企业核心能力的目的。
凭着对企业运营管理和购并手段的深刻理解，盛富在兼并整合方面能通过多种技术的融合协助客户尽快发挥并购的协同效应，从而使企业的价值最大化。我们的服务特点在于：
有权威研究证明，50%-70%的购并是失败的，这主要体现在购并整合时没能使收购兼并的协同价值最大化。所谓购并整合就是在收购完成之后，对收购方和被收购方公司的业务、人员、文化等方面进行整合，从而有效地发挥1+1=3的协同效应，实现通过收购兼并提升企业核心能力的目的。
凭着对企业运营管理和购并手段的深刻理解，盛富在兼并整合方面能通过多种技术的融合协助客户尽快发挥并购的协同效应，从而使企业的价值最大化。我们的服务特点在于：
- 协助企业整合有整合价值的业务。企业应该对有整合价值的业务进行整合，通过有选择性的整合可以减少企业的内耗从而提高效率；
- 制定一整套文化整合策略。文化重塑应该与兼并战略相吻合，组织结构、员工激励机制、管理权的分配都是文化整合的重要部分；
- 协助整合策略的执行。在交易完成之前的几个月，我们就可以开始协助收购方制定整合计划，并协助买方确定新的组织结构和建议推动整合的人选；
- 协助公司制定能有效稳固业务发展的运营策略。我们将协助制定维护合并后公司市场份额的计划，避免并购所带来的客户和雇员的流失。
购并后整合--案例研究
收购方：油气销售公司
被收购方：油气生产公司
收购价值：通过产能扩展攫取更大市场并控制市场，进行产业链整合。
背景
收购方面临着非常不同的文化；相比较而言，收购方更大，更老一些，有着很多的规则，并且也比较赚钱，需要向比较宽松但充满竞争力的文化发展，被收购方则属于创业期的市场驱动型企业，公司没有过多的规则和约束条例。收购方向通过拟次收购保留并将合适的管理层配置到合适的位置，从而产生一个富有创业家精神的文化。
主要组织目标
收购方面临着非常不同的文化；相比较而言，收购方更大，更老一些，有着很多的规则，并且也比较赚钱，需要向比较宽松但充满竞争力的文化发展，被收购方则属于创业期的市场驱动型企业，公司没有过多的规则和约束条例。收购方向通过拟次收购保留并将合适的管理层配置到合适的位置，从而产生一个富有创业家精神的文化。
盛富的解决办法
盛富与公司的领导团队共同工作以使得合并后的战略目标更加清晰化。盛富协助公司管理层提高公司领导团队的能力达到这些目标：
- 在提高公司领导团队能力的基础上，盛富开发了一个“成功形象”标志，即与新公司战略相吻合的领导团队所需要的特性和个性；
- 盛富的专家们对两个公司高层进行了一轮面试，然后评估了高层们的性格特点与“成功形象”标志的吻合度；
- 盛富根据测试结果得出了对高管人员的性格评估，管理层通过这个评估结果很快制定公司的人员分配决策并公布了决策结果；
- 盛富协助公司将两个公司的执行团队融合起来，并且重新建立了组织结构，并保留了原有管理层的持续性。同时，盛富提供了持续的执行咨询，并培训和帮助管理层，使其可以胜任新的职位。
结果
合并后的公司对管理层的指派是很有战略意义的，高效地和成功地。这个从根本上驱动了公司组织结构的改变并建立新的公司文化。该公司测算这次合并整合使得公司此次的收购非常成功。